ZATVARANJA uzrokovana pandemijom covida-19 natjerala su korporativnu Ameriku da se upusti u eksperiment rada od kuće, koji je stvorio mnoge nepoznanice. Kako zaštititi radnike? Mogu li ostati produktivni? Koji je najbolji način komunikacije i suradnje? Koliko ćemo dugo biti izvan ureda?
Godinu i pol kasnije, piše CNN, korporacijski čelnici naučili su neke vrijedne lekcije. Naučili su se fleksibilnosti. Očekivanje da će radnici putovati u ured pet dana u tjednu u mnogim je kompanijama postalo prošlost, barem zasad. Dok će neke kompanije prihvatiti rad na daljinu, druge se odlučuju za hibridni model rada, koji zaposlenicima daje veću kontrolu nad njihovim vremenom, a istodobno zadržava određeno tradicionalno radno vrijeme. I, naravno, postoje kompanije koje žele da se svi vrate u urede.
Ipak, događaju se promjene. Kompanijski lideri morat će prilagoditi svoje strategije dok se prihvaćaju novih izazova, poput izgaranja zaposlenika, zaoštravanja tržišta rada i mogućnosti novih sojeva covida-19. CNN Business zamolio je izvršne direktore više od desetak velikih američkih kompanija da govore o lekcijama koje su naučili tijekom pandemije i kako misle da će izgledati budućnost rada.
Chobani - Hamdi Ulukaya, osnivač i direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Kad je pandemija tek počela, utvrdili smo da većinu naših zaposlenika čine bitni radnici, pa smo se odmah mobilizirali kako bismo osigurali njihovu sigurnost i dobrobit. Istodobno, naši uredski djelatnici prešli su na rad od kuće.
Chobani je počeo nuditi besplatna savjetovanja o mentalnom zdravlju i life coaching, koji su bili iznimno popularni i ostat će kao trajna dobrobit. Kad su se škole i vrtići zatvorili, Chobani je pokrenuo program subvencija kako bi roditeljima pomogao u hitnoj skrbi o djeci radnim danima.
Što se tiče naših uredskih zaposlenika, možemo biti fleksibilniji. Postalo je jasno da rad od kuće funkcionira, pa će se mnogi zaposlenici vratiti hibridnom modelu rada.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Zamišljam radno okruženje u kojem zaposlenici dolaze u ured kako bi surađivali i bili zajedno, a ne da putuju kilometrima kako bi imali isto okruženje kao kod kuće. To će zahtijevati razgovore s našim menadžerima i povjerenje naših zaposlenika kako bi se osiguralo ispunjenje vizije i povećala ukupna produktivnost.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Moramo vjerovati svojim zaposlenicima i nastaviti koristiti snagu osobne suradnje. Budućnost rada mora uključivati i poštenu i pravičnu naknadu, mogućnosti za skraćeno radno vrijeme, snažne pakete naknada, roditeljski dopust, opsežne zdravstvene i sigurnosne programe te pozitivno i uključivo okruženje. Ti elementi više ne bi trebali biti revolucionarni, već norma.
Kad se kompanija dobro odnosi prema svojim zaposlenicima, to je dobro za kompaniju. Na primjer, prošle je godine Chobani povećao minimalnu plaću na 15 dolara po satu, što je našu prosječnu plaću po satu povećalo na otprilike 19 dolara po satu. Drago mi je što vidim da i druge kompanije počinju raditi to.
Citi - Jane Fraser, izvršna direktorica
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Ako postoji nešto pozitivno u pandemiji, onda je to da je ukazala poslovnom svijetu na važnost dobrobiti zaposlenika. Zbog novih izazova u uravnoteženju naših obiteljskih života subvencionirali smo brigu o djeci, nudili usluge smještaja dadiljama i omogućavali poduku i pripreme za fakultet po sniženim cijenama. Kako bismo svojim kolegama pomogli u suočavanju s krizom, proširili smo zdravstvene i wellness-programe, nudeći dodatni pristup telemedicini, resursima za mentalno zdravlje i liječničkim receptima bez naknade.
Početkom ove godine postalo je jasno da nemilosrdni pandemijski radni dani jednostavno nisu održivi. Nestajanje granica između kuće i posla, neprekidni Zoom pozivi i kasnonoćni mailovi svima su uzeli danak. Jedan kolega mi je predložio da petkom isključimo kamere na Zoomu. Priznajem, izvorno sam bila protiv te ideje. Ali nakon razgovora s drugima shvatila sam da se to mora dogoditi.
Uveli smo i nove programe kako bi se zaposlenici posvetili interesima izvan posla. Istodobno smo razmišljali o tome kako podržati zaposlenike koji žele stvoriti svoju obitelj i povećali nadoknadu troškova povezanih s posvojenjem ili surogat-majčinstvom na 30.000 dolara.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Od ovog mjeseca planiramo vratiti zaposlenike u sjedište u New Yorku i neke druge urede u SAD-u barem dva dana u tjednu. Od kolega zahtijevamo cijepljenje i nošenje maski. Te odluke nastavljamo donositi na temelju podataka, a ne datuma, a ako se podaci promijene, apsolutno ćemo u skladu s tim prilagoditi svoje planove. Znam da će biti puno tjeskobe oko povratka. Trebat će neke prilagodbe. Svatko od nas ima svoju toleranciju rizika, a na meni i mojim suradnicima je da se pobrinemo da naši uredi budu sigurno i ugodno okruženje za sve.
Postoje i novi izazovi u hibridnom radnom modelu s kojima smo se tek počeli suočavati. Na primjer, kako osigurati da su pravi ljudi istovremeno u uredu da bi mogli surađivati? Kako uravnotežiti razgovore u kojima su neki sudionici u uredu, a drugi na Zoomu? Kako integrirati sve ljude koji su se pridružili Citiju tijekom pandemije i radili gotovo isključivo na daljinu?
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Nedavno sam bila u Londonu, gdje su se mnogi naši zaposlenici vratili u ured, a radost koju sam osjećala u blizini drugih nakon toliko vremena posve me obuzela. Zafrkancija, rasprave, toplina, čak i naše dražesne mane, takve stvari jednostavno ne doživljavate na isti način preko Zooma. Istodobno, bankarstvo je naukovanje. Povratne informacije nakon sastanka ili mentorstva važne su za svačiji profesionalni razvoj.
Stoga planiramo da se većina naših ljudi vrati u ured kad bude sigurno, ali imat će veću fleksibilnost. Većina nas bit će na hibridnom rasporedu koji zahtijeva da budemo u uredu najmanje tri dana tjedno, što će biti vrijeme za poticanje suradnje, učenja, mentorstva i doprinosa našoj kulturi.
Dropbox - Drew Houston, suosnivač i izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Nagli prelazak na rad od kuće bio je problematičan za svakoga. No, prepoznali smo da je to jedinstvena prilika za preispitivanje načina rada. Vratili smo se početnim načelima, preispitujući kako bi radni tjedan trebao izgledati, koja je svrha ureda i kako koristimo tehnologiju u ovom novom načinu rada.
Utvrdili smo da većina ljudi radije radi na daljinu i da prednosti nadmašuju nedostatke. Tako smo u listopadu 2020. objavili da postajemo Virtual First kompanija. To znači da je rad na daljinu primarno iskustvo naših zaposlenika. No, i dalje vjerujemo da ne postoji zamjena za osobno iskustvo. Okupljanje licem u lice iznimno je važno za timsku izgradnju i održavanje kulture kompanije.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Pandemija je još daleko od kraja. S obzirom na to da nismo mogli osobno vidjeti kolege u posljednjih 18 mjeseci, svima nam je bilo teško. Usredotočili smo se na pronalaženje načina kako pomoći u uspostavljanju ravnoteže između privatnog i privatnog života i vraćanju osjećaja ljudske povezanosti iako svi radimo na daljinu. Svima nam je zajedničko da nitko zapravo ne zna kako će sve ovo funkcionirati. Za to nam je potrebna određena skromnost. Umjesto da se usredotočimo na prvoloptašku reakciju, trebamo učiti i prilagođavati se.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Godina 2020. bila je prekretnica. Posljedice ovoga bit će ogromne, vjerujem da će utjecaj na našu industriju biti usporediv s pojavom mobilnih komunikacija i oblaka. Distribuirani rad otključat će potencijal ovih tehnologija na isti način na koji je sustav autocesta otključao potencijal automobila i u konačnici redefinirao suvremeni život.
Također vidim da će 40-satni uredski tjedan konačno postati prošlost. Zaposlenici će izbjeći naporna putovanja na posao i steći bolju kontrolu nad svojim vremenom. Radno mjesto sada će biti gdje god se posao odvija, a radni tjedan odvijat će se kad god nekoj osobi to odgovara.
No, to će zahtijevati novi društveni ugovor i promjenu načina razmišljanja za poslodavce i zaposlenike. Tvrtke će morati vjerovati zaposlenicima da obavljaju svoj posao bez stalnog nadzora radnog vremena, a zaposlenici će morati preuzimati veću odgovornost za svoje rezultate.
Drunk Elephant - Tiffany Masterson, osnivačica i glavna kreativna direktorica
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Preko 60 posto zaposlenika Drunk Elephanta već je radilo na daljinu, pa nas zatvaranje ureda iz operativne perspektive nije previše poremetilo. Rekao bih da smo bili blagoslovljeni i sretni što smo mogli nastaviti raditi od kuće. Naš način suočavanja sa situacijom bio je da se radimo uobičajene poslove kako bismo održali osjećaj kontrole i normalnosti usred neizvjesnosti i tjeskobe. Slali smo proizvode u više od 50 bolnica za više od 4500 liječnika, medicinskih sestara i medicinskih djelatnika u znak zahvalnosti za sve što rade. Ostali smo fokusirani na poslovanje i naše klijente u cijelom razdoblju i nastavit ćemo to činiti.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Pobrinuti se da se svi osjećaju sigurno i zaštićeno velika je stvar. Također, povratak u ured iz udobnosti doma za neke će biti šokantan. Pustit ćemo ljude počnu raditi u uredu dva dana tjedno i da se potom prilagode prema potrebi. Neki ljudi bolje rade od kuće i očekujem da ćemo to prihvatiti. Nisam od onih koji samo pričaju, jer više volim raditi od kuće i uvijek sam radila od kuće!
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Mislim da će neki ljudi htjeti doći na posao, dok će drugi ostati kod kuće, a mi ćemo se pobrinuti da funkcionira. Nema zaposlenika koji bolje radi od sretnog zaposlenika i želimo da se ljudi iznad svega osjećaju sigurno.
Edelman - Lisa Osborne Ross, izvršna direktorica za SAD
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Pandemija nam je na mnogo načina zapravo poboljšala rad. Bili smo prisiljeni pronaći talent koji odgovara potrebama naših klijenata, bez obzira na zemljopisno područje, sektor ili praksu, što nam je omogućilo da ujedinimo timove na dosad neočekivane načine. Imamo 60 ureda diljem svijeta, ali ponekad smo se ograničili na regije. Zaposlenici su sada sposobniji istraživati nove vještine i surađivati s novim kolegama širom mreže. Iako smo jako udaljeni, to nas je zbližilo. To je stvorilo novu razinu intimnosti koja nam je omogućila upoznavanje na različite načine. Vidjeli smo međusobne domove, kućne ljubimce, djecu, pa čak i jedni druge.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Budimo iskreni, izgubili smo dio mišićnog pamćenja kad smo prestali odlaziti u ured. Ako je za stvaranje navike potrebno 30 dana, samo razmislite o prošlih 500+ dana stvaranja navike vezanih uz rad kod kuće. Morat ćemo ponovno naučiti kako napraviti taj pomak unatrag i početi ponovno kalibrirati svoj um i svoje tijelo za tu promjenu. Sljedeći najveći izazov bit će pobrinuti se da jednostavno ne pritisnemo prekidač i pokušamo se preko noći vratiti na uobičajeno poslovanje. U posljednjih 18 mjeseci naučeno je mnogo teških lekcija koje je potrebno uzeti u obzir pri donošenju budućih odluka na radnom mjestu.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Budućnost rada nakon pandemije temelji se na fleksibilnosti, transparentnosti i odgovornosti. Moramo osigurati da je naša radna snaga angažirana i ispunjena. Realnost je da visokokvalificirani američki radnici imaju više izbora nego ikad prije što se tiče mogućnosti za karijeru. Žele se osjećati povezani sa svojim poslom i cijenjeni od strane vodstva, a izvršni direktori imaju važnu ulogu u prenošenju te zahvalnosti.
General Motors - Mary Bara, izvršna direktorica
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Mnogi naši zaposlenici počeli su raditi na daljinu, a da nisu ništa propustili, dok drugi nisu prestali odlaziti na fizičko radno mjesto. Drugi su se, uključujući naše zaposlenike u proizvodnji, dizajnu, laboratorijima i skladištima, vratili čim su naši sigurnosni protokoli bili uspostavljeni. Najveća promjena koju smo napravili je usvajanje pristupa "primjerenog rada". To smo implementirali na temelju opsežnih povratnih informacija zaposlenika, a to jednostavno znači da, gdje god je to moguće, zaposlenici imaju fleksibilnost u radu.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
S obzirom na veličinu i opseg kompanije kao što je General Motors, ne postoji model koji bi odgovarao svima. Na našu sreću, rješenje leži u našoj najvećoj snazi - našim ljudima. Oni razumiju naš pristup, prihvaćaju naše vrijednosti i koriste ih svakodnevno kao vodič. Predani smo učiniti više kako bismo pomogli u stvaranju ravnoteže za sve. Možemo, na primjer, proizvodnim mjestima postaviti dodatna prijenosna računala i druge uređaje, modernizirati radne prostore i omogućiti dovršenje online obuke.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Mislim da ste to upravo događa pred našim očima. Radno mjesto, kao i sam rad, nastavit će se razvijati, često na načine koje danas ne možemo ni zamisliti. Ali mislim da su promjene koje smo proveli i naš pristup "primjerenog rada" signal onoga što slijedi. Ostvarenje naše potpuno električne budućnosti zahtijeva privlačenje i zadržavanje najboljih talenata, pa se zato trebamo usredotočiti na posao koji radimo, a ne mjesto gdje ga radimo. Već prilagođavamo zapošljavanje tako da uključimo radna mjesta koja su posebno određena za rad na daljinu.
LinkedIn - Ryan Roslansky, izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Kao i druge kompanije širom svijeta, donijeli smo odluku o prelasku na rad na daljinu gotovo preko noći. Dok smo se kretali u kontinuiranoj neizvjesnosti, oslanjali smo se na tri načela koja će nas voditi: zaštititi svoju radnu snagu; započeti svako odlučivanje s činjenicama, a ne nagađanjem ili mišljenjem; osigurati kontinuitet poslovanja. Ova načela temelj su naše nedavne odluke koja omogućuje naših 16.000 globalnim zaposlenika da sami odluče kako i kada će se vratiti u ured. Odmaknuli smo se od univerzalne politike i omogućit ćemo pojedinim timovima da odluče o modelu rada koji najbolje odgovara njihovim potrebama.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Mnogi zaposlenici nadaju se da će zadržati fleksibilnost koju su stekli u posljednjih godinu dana. Globalno gledano, 87 posto zaposlenika želi raditi na daljinu barem polovicu radnog vremena, što ukazuje na to da mnogi žele hibridni raspored.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
U sljedećih 18 mjeseci bit će neizvjesno. Bit će zbrke, ali vjerujem da će s vremenom stvari početi rješavati. Kompanije i zaposlenici okupit će se oko istih vrijednosti i to će biti pozitivan pomak u svijetu rada. Više će ljudi raditi posao koji ih ispunjava i to u tvrtkama do kojih im je stalo, što dovodi do većeg uspjeha organizacija koje angažiraju svoje zaposlenike sa suosjećanjem i povjerenjem. Veliko preslagivanje redefinirat će budućnost rada i to je dobro za sve nas.
Mailchimp - Ben Chestnut, suosnivač i izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Mailchimp se usredotočio na prilagođavanje rastućim potrebama naših zaposlenika. Brzo smo spoznali da našim ljudima treba više podrške i više odmora nego ikad kako bi stvorili pravu ravnotežu između posla i privatnog života. Poticanje zdrave kompanijske kulture za naše ljude ključno je za poslovni uspjeh.
Kao odgovor na covid, počeli smo pružati šire beneficije poput dodatnih 40 sati bolovanja i mogućnosti produženog odsustva do kraja 2021. za roditelje i njegovatelje. Osim toga, nudimo bonus od 1000 dolara, zatvaranja cijele kompanije od 5. do 9. srpnja i poklona kao što su jednogodišnja pretplata na meditaciju i aplikaciju za spavanje Calm, boca Nalgene, maske i još mnogo toga. Također smo tijekom ljeta odlučili petkom završiti radni dan u 13:00, stvarajući prostor za nadoknađivanje, učenje i razvoj ili za vrijeme s prijateljima i obitelji.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Nakon više od godinu dana rada na daljinu, umor od Zooma i izolacija postali su teški. Stoga nastavljamo prilagođavati svoje stilove rada tako da odgovaraju novim zahtjevima. Naši timovi za dizajn i grafički dizajn, koji su toliko navikli surađivati, morali su se brzo prilagoditi brainstormingu i stvaranju ideja na internetu.
Dok neki zaposlenici mogu dobro raditi na daljinu, drugi imaju koristi od dolaska u ured barem dva ili tri dana tjedno. Stoga je pronalaženje prave ravnoteže kako bi ljudi bili angažirani, ali i sigurni, veliki izazov u ovom trenutku. Upravo kad smo se spremali za ograničen povratak u ured, stigao je delta soj i odlučili smo odgoditi planove. Donošenje odluka u realnom vremenu još je jedan veliki izazov za vodstvo, ali optimisti smo da ćemo uskoro pronaći hibridno radno rješenje koje će funkcionirati za sve zaposlenike.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Za mene je fleksibilan rad budućnost. Pandemija nam je omogućila da preispitamo svoje prioritete. Zato je Mailchimp usvojio fleksibilan plan rada koji pojedincima omogućuje donošenje odluke o stilu rada koji im najbolje odgovara.
Mastercard - Michael Miebach, izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Ako nas je prošla godina nečemu naučila, onda je to da moramo biti svjesniji kako, gdje i kada surađivati. Uzimamo pouke iz prošlosti i uravnotežujemo to s važnošću ljudske povezanosti koja nas čini onima koji jesmo i čime se danas bavimo. To se nastavlja i danas sa stalnim fokusom na mentalno zdravlje i dobrobit naših zaposlenika. Uveli smo niz pogodnosti koje pomažu zaposlenicima. Imamo i nove politike na radnom mjestu, poput ljetnog ili zimskog petka, gdje zaposlenici mogu iskoristiti popodne za odmor, opuštanje i punjenje energijom. Uveli smo i niz dana bez sastanaka kako bismo izravno pomogli u borbi protiv umora od Zooma.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Koliko god nam tehnologija pomagala, nema zamjena za ljudske poveznice. Po prirodi smo društvena bića. Kad se naši timovi okupe, postoji energija koju možete osjetiti i toga se sjetim svaki put kad vidim kolege u uredu. Danas smo usredotočeni na pronalaženje prave ravnoteže zajedništva uz podršku fleksibilnosti na radnim mjestima. U jednoj globalnoj kompaniji ne postoji jedinstvena definicija. Svaka zemlja i svaka regija imaju različite mjere i zahtjeve koji određuju sigurnost njihovih zajednica i naših zaposlenika. Uspostavili smo globalni okvir koji omogućuje prilagođen i fleksibilan pristup svakom uredu.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Optimist sam u pogledu budućnosti. Nema sumnje da će biti digitalnija i ljudskija. Morat ćemo spojiti ovo dvoje kako bismo stvorili snažna iskustva. Dugo smo vremena uzimali zdravo za gotovo mogućnost da se svakodnevno viđamo sa svojim suradnicima. Nismo bili svjesni koliko je to vrijeme dragocjeno. Nove tehnologije bit će besprijekorna nit koja sve ovo povezuje. To će nam omogućiti održavanje fleksibilnosti i prilagođavanje različitim metodama rada. U svim našim uredima ulažemo u tehnologiju koja će omogućiti hibridno radno mjesto budućnosti. Cilj je imati besprijekorno, uključivo iskustvo bez obzira gdje se nalazili. No, budućnost rada neće biti konačno definirana danas. S vremenom će se razvijati. Naši zaposlenici bit će ključni u tome kako ćemo oblikovati stvari za dalje.
New Balance - Joe Preston, izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Razvili smo hibridni pristup zasnovan na zadacima, koji identificira koja se vrsta posla najučinkovitije obavlja osobno u odnosu na rad na daljinu. Na temelju ovog pristupa odlučili smo da nećemo definiramo određeni broj dana rada u uredu. Umjesto toga, vrijeme koje suradnik provodi u uredu varirat će ovisno o njegovoj ulozi i odgovornostima. Vrijeme u uredu bit će usmjereno na inovacije i suradnju, podučavanje i razvoj, a mi ćemo nastaviti ulagati u tehnologiju kako bismo podržali globalni timski rad.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Ako smo nešto naučili tijekom pandemije, onda je to važnost prilagođavanja. Prepoznajući neizvjesnost koja i dalje traje, naš povratak u ured bit će razdoblje tranzicije u kojem ćemo svi morati ostati okretni i fleksibilni. Ostajemo predani davanju prioriteta zdravlju i sigurnosti naših globalnih suradnika i zajednica u kojima radimo i živimo, te ćemo razvijati svoj pristup temeljen na njihovom najboljem interesu.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Ne vjerujem da postoji jedinstveni pristup budućnosti rada. Morate stvoriti model koji podržava vaše poslovne ciljeve i daje prioritet kulturi, vodstvu i uključivanju kako biste pomogli zaposlenicima da rade najbolje što mogu.
NRG Energy - Mauricio Gutierrez, izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Prijelaz s normalnih operacija na naše pandemijske protokole bio je brz i besprijekoran jer smo naše sigurnosne protokole proširili s radnog mjesta na dom, potičući zaposlenike da nose maske i pružajući resurse poput virtualnog pristupa liječnicima, savjeta o ergonomiji od kuće i pristupa online savjetovanju.
Uvijek sam zagovarao rad u uredu. Sada, nakon više od godinu dana, otkrivamo da zaposlenici vole fleksibilnost rada na daljinu. Dok se vraćamo u urede, većina zaposlenika prihvaća hibridni model u kojem i dalje mogu uživati u fleksibilnosti rada na daljinu uz suradnju u uredu koju je teško digitalno kopirati.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Naša najveća prepreka odnosi se na integraciju Direct Energyja, kojeg smo preuzeli tijekom pandemije. Kombinirati dvije tvrtke s različitim kulturama, integrirati nove poslovne linije i optimizirati procese teško je i u uobičajenim okolnostima, a kamoli na daljinu. Mnogi se tek sada prvi puta službeno sastaju sa svojim novim šefovima i kolegama, dok smišljaju kako integrirati naše organizacije. Ovo je vrlo uzbudljivo vrijeme, ali vrijeme promjena.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Mislim da će se budućnost rada kretati prema sve većoj fleksibilnosti, s hibridnim radnim okruženjem i primjenom tehnologije koja omogućuje timovima da rade kako im odgovara. Vidjeli smo da ne postoji jedinstveno rješenje kada je riječ o optimalnom radnom vremenu i postavkama, pa je važno da lideri prepoznaju ovu varijaciju i osnaže svoje timove da osmisle radno iskustvo koje zadovoljava potrebe poslovanja.
Petco - Ron Coughlin, izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
U našim centrima za brigu o kućnim ljubimcima, koji su ostali otvoreni tijekom pandemije, poduzeli smo bezbroj koraka kako bismo ispunili vladine propise i smjernice CDC-a. Naši zaposlenici u korporativnom uredu rade na daljinu već godinu i pol dana, a ja ne mogu biti ponosniji na to kako nastavljaju podržavati naše zaposlenike na prvoj liniji i kućne ljubimce i vlasnike kućnih ljubimaca.
Nakon što se vratimo u ured, naše će politike odražavati lekcije koje smo naučili tijekom prošle godine. Iako ćemo se definitivno vratiti u urede, bit će i hibridnih rješenja koja dugoročno imaju smisla za naše poslovanje i naše ljude.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Trenutačno je cijepljenje što više ljudi jedna od najvećih prepreka s kojima se susreću sve tvrtke. Kao izvršnom direktoru jedne tvrtke fokusirane na zdravlje i sigurnost, to mi je najveći prioritet. U Petcu za svakog cijepljenog partnera osiguravamo jednokratnu isplatu u iznosu od 75 dolara, plus 25 dolara za Fond za pomoć partnerima Petco, koji pomaže zaposlenicima u financijskim teškoćama. Potpuno cijepljeni partneri također ulaze u tjedno nagradno izvlačenje od 10.000 dolara. Nastavit ćemo poticati cijepljenje dok nastojimo učiniti svoj dio u očuvanju sigurnosti naših zajednica.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Nadajmo se da će budućnost rada biti mnogo više prilagođena kućnim ljubimcima! To će uvelike doprinijeti tome da posao bude zabavniji, zdraviji i produktivniji. S više od 11 milijuna novih kućnih ljubimaca u domovima od početka pandemije, nema sumnje da su kućni ljubimci naši emocionalni spasitelji. Oni su bili ključni za naš nacionalni osjećaj dobrobiti i postoji sve veći broj dokaza koji pokazuju da kućni ljubimci u uredu također pomažu u smanjenju stresa i povećanju kreativnosti. Kako poduzeća donose svoje planove za povratak na posao, potičemo sve više njih da ponovno otvore svoja vrata i kućnim ljubimcima svojih zaposlenika.
Slack - Stewart Butterfield, suosnivač i izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Slack je bio usmjeren na urede. No, prošle smo godine naučili da fleksibilan rad funkcionira i bili smo još produktivniji i inovativniji. Nastavili smo opsluživati svoje klijente i zaključivati poslove rekordnom brzinom s većom ravnotežom između poslovnog i privatnog života. Slack je sada digitalna tvrtka. Gotovo svi zaposlenici mogu izabrati rad na daljinu. Prihvaćanje ove digitalne promjene neće se dogoditi preko noći. Ali ako smo fleksibilni dok učimo, eksperimentiramo i razvijamo se, rad ćemo učiniti jednostavnijim, ugodnijim i produktivnijim.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Najveća prepreka za potpuno iskorištavanje ove prilike za reorganizacijom rada je snažno gravitacijsko povlačenje statusa quo. Teško je sve dovesti u pitanje i lako je vratiti se starim navikama. Promjena je teška i eksperimentiranje se može činiti vrlo rizičnim. Fleksibilna načela i iterativni pristup bit će ključni za rješavanje ovih izazova. Jedna stvar koju smo naučili iz rada na daljinu je da zaposlenici žude za dubljim međusobnim vezama. Od prvog dana izgradili smo Slack za poticanje produktivnosti, ali i ljudske povezanosti.
Moramo nastaviti razvijati alate asinkrone suradnje kako bi ljudi sami uređivali svoje vrijeme, te kako briga o djeci, briga o starijima i druge obiteljske obveze više ne bi bile nepremostive prepreke. Također vjerujem da to daje priliku mnogim ljudima - poput introverta i drugih kojima možda nije ugodno govoriti osobno - priliku da se povežu i ostvare veći utjecaj.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Budućnost rada bit će fleksibilnija, uključivija, povezana i produktivnija. Kompanije koje će uspjeti u sljedećem desetljeću bit će one koje prihvaćaju ovu odvažnu inovaciju. Ovo nije vrijeme za povlačenje u udobnost dobro istrošenih navika ili oskudne pokušaje prilagođavanja nemirnoj radnoj snazi. Ovo je vrijeme za poslovne lidere da izgrade bolje radno mjesto i bolji svijet.
Stanley Black&Decker - Jim Loree, izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Kao i većina proizvođača, odmah smo uveli osnovne covid protokole, uključujući obvezne maske, mjerenje temperature, distanciranje radnika na liniji i praćenje slučajeva. U svibnju 2020. godine, kada smo anketirali naše zaposlenike diljem svijeta, spoznali smo da poduzimamo prave korake u pogledu zdravlja i sigurnosti. Za one koji su praktički radili, velika većina je rekla da su se brzo prilagodili novim načinima rada i da se osjećaju produktivno. Smatrali su da je virtualni posao uglavnom pozitivno iskustvo, a manje od jedne trećine reklo je da se žele vratiti u ured. To nam je dalo vremenski okvir za razvoj fleksibilnije strategije rada.
Naš novi hibridni model rada ima otprilike jednu trećinu uredskih zaposlenika, jedna trećina radi potpuno virtualno, a jedna trećina kombinira rad na daljinu s uredom. To pruža veću fleksibilnost kada, gdje i kako se posao obavlja.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Poboljšali smo našu ponudu wellnessa, uključujući podršku za mentalno zdravlje, suzbijanje tjeskobe i stresa, te pomoć roditeljima s djecom kod kuće. Činimo sve što možemo kako bismo bili sigurni da imamo alate i resurse dok se krećemo prema sljedećoj fazi pandemije, posebno osposobljavajući naše lidere da vode česte, suosjećajne razgovore s članovima svog tima kako bi ostali povezani s njihovim stalnim potrebama.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Kad ljudi mogu slijediti stil rada koji odgovara njihovim potrebama, oni su angažiraniji, uspješniji i bolje povezani sa svrhom organizacije. Nastojimo stvoriti okruženje u kojem se to može ostvariti. Naš hibridni model uključuje redizajniranje našeg prostora za poboljšanu i istovremenu suradnju s kolegama koji sjede nekoliko metara ili nekoliko tisuća kilometara dalje.
Očekivanja zaposlenika u pogledu fleksibilnosti rada promijenila su se i porasla. Vjerujemo da će nam naš hibridni pristup omogućiti da zadržimo i ugradimo pozitivne aspekte virtualnog rada, a da pritom ostanemo usredotočeni na strateške prioritete koji su nas učinili uspješnima.
Uz fizičke razlike, s manjim uredskim prostorom i hibridnim modelom gdje nije svaki zaposlenik svakodnevno u uredu ili na licu mjesta, budućnost posla izgledat će kao brižnije i suosjećajnije mjesto u kojem je dobrobit zaposlenika prioritet.
Zillow - Rich Barton, suosnivač i izvršni direktor
1. Koje su najveće radne promjene koje ste proveli u pandemiji?
Prije pandemije imali smo tradicionalnu kulturu usmjerenu na ured, jer smo vjerovali da je ključna za našu inovativnost i kreativnost. Pandemija je potpuno preokrenula to uvjerenje, pa smo u srpnju 2020. objavili trajnu politiku prema kojoj velika većina (90 posto) naših zaposlenika može odlučiti gdje će raditi. Naša promjena na fleksibilnu lokaciju znači da zaposlenici mogu prilagoditi svoj posao svom životu umjesto obrnuto. Više ne tražimo od svoje radne snage osobne kompromise zbog njihova profesionalnog razvoja.
2. Koje su najveće prepreke s kojima se susrećete dok se vaši zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela?
Najveći izazov koji očekujemo je pobrinuti se da svi budu na jednakim tržišnim uvjetima, bilo da se nalaze u nekom od naših ureda, rade na daljinu ili u različitim vremenskim zonama. To znači potpuno preispitivanje svrhe ureda i preokretanje pojma "od 9 do 5" iz 50-ih godina. Planiramo koristiti svoje urede za dogovorene zajedničke događaje, poput okupljanja tima, a ne prvenstveno za svakodnevni rad za stolom, osim za zaposlenike koji više vole raditi u uredu i za one koji moraju biti u uredu iz regulatornih razloga.
To će zahtijevati razinu eksperimentiranja. Baš kao i kod izrade beta verzije softverskog programa, tražit ćemo pogreške i brzo ih popraviti. Postojat će politike i prakse koje će funkcionirati, ali i one koje neće. No, predani smo tome da svojim zaposlenicima ponudimo fleksibilnost da se pojave kako bi se pokazali najboljima - u oblaku ili osobno.
3. Kako mislite da će izgledati budućnost rada?
Radno mjesto izgledat će vrlo različito, jer su povijesno gledano posao i mjesto rada bili neraskidivo povezani. Preseljenje u veliki grad više nije uvjet u potrazi za ekonomskim mogućnostima. Mnogi se odmiču od ureda i govore poslodavcima da radije raditi od kuće. Budućnost radne snage također će biti raznolikija. Desetljećima su tvrtke željele diverzificirati svoju radnu snagu. Prelazak na rad na daljinu pokazao je da nam je uredski posao postao prepreka. Buldožerom smo srušili barikadu i ne osvrćemo se. Sada zapošljavamo posvuda, unutar četiri vremenske zone. Vidimo fleksibilan rad kao ključ koji će nam pomoći da privučemo i zadržimo raznovrsnije zaposlenike iz svih krajeva Sjeverne Amerike koji će unijeti nove ideje i novu energiju u našu tvrtku.